Организационная структура управления оао "макдоналдс". Макдоналдс кадровая политика сочинения и курсовые работы

2. Управление персоналом в организации Макдоналдс

2.1 Характеристика организации Макдоналдс

«Макдоналдс» – крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся в 1990 году на Пушкинской площади в городе Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 году, завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном – старшим председателем правления компании «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед», старшим председателем компании «Макдоналдс» в России и председателем совета директоров ЗАО «Москва-Макдоналдс».

В настоящее время рестораны «Макдоналдс» открыты в таких российских городах, как Москва, Мытищи, Реутов, Люберцы, Одинцово, Троицк, Дмитров, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Сергиев Посад и другие всего работают 213 ресторанов. Рестораны «Макдоналдс» развиваются как отдельно стоящие предприятия в оживлённых местах и на больших магистралях города, а также на фуд-кортах в торговых центрах. Ежедневно рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 600 000 посетителей.

В среднем за месяц рестораны продают:

2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порций картофеля-фри;

1 100 000 молочных коктейлей;

1 150 000 сандвичей Биг Мактм;

950 000 пирожков.

На сегодняшний день в компании «Макдоналдс» в России работают более 17000 человек.

Для приготовления всех блюд используются продукты только высшего качества, отвечающие всем стандартам «Макдоналдс». На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции. В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов США в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве, – «Маккомплекс». «Маккомплекс» расположен в одном из московских районов, Солнцево. Из него ведутся поставки необходимых продуктов во все рестораны компании «Макдоналдс» в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных п/ф и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 14 лет своей работы «Маккомплекс» внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Начиная с 1989 года «Макдоналдс» делился своими знаниями в области технологии и деловых отношений с представителями всех стран СНГ. Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.). На «Маккомплексе» осуществляется жесткий контроль за переработкой продукции в соответствии со строгими требованиями и стандартами "Макдоналдс". Компания «Макдоналдс» ставит перед собой одну цель – полностью удовлетворить потребности посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием.

2.2 Мотивация персонала в Макдоналдсе

Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, то есть она не может существовать без людей, а как следствие из этого – что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей.

Поэтому поскольку успех компании Макдоналдс зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников, руководство пытаясь удовлетворить потребности работников, использует следующую мотивационную политику. Во-первых, поскольку для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо организации. Она предлагает для своих работников гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях. Во-вторых, компания готова тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы. И в-третьих, предлагает различные премии и бонусы, которые выплачиваются за переработку месячной нормы рабочего времени, бесплатные обеды, новый дизайн старой уже непривлекательной униформы. Также возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за текучести кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники.

Также для привлечения новых сотрудников компания использует рекламу о том, что можно прилично заработать за некоторый промежуток времени. Одной из гениальных идей привлечения кадров, которая была использована ресторанами Макдоналдс в 2008 году это раздача календариков, на обратной стороне которых красовалось предложение о работе в компании.

С высоким уровнем доходности, составляющее 20% от населения г. Краснодара). Поэтому в своей маркетинговой политике ЧП «Левинцов» планирует методом ценовой конкуренции (завышение цен) занять этот сегмент и закрепиться на нем. 5. Основной план мотивации персонала Реализация бизнес-плана решит проблему, связанную с отсутствием мотивации персонала к трудовой деятельности в данной организации и...

Психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: · Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, · Развитие системы управления конфликтами, · Формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим...

В настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления. 2. Организация стимулирования персонала на примере ОАО МЭЗ «Лискинский» 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия Открытое акционерное общество маслоэкстракционный завод «Лискинский» является в настоящее время частным...

Как гостиница "Урал", мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу. На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице "Урал", сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование. Предложено произвести изменения: в структуре управления (Приложение 18). Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого...

Введение

I

1. Что такое кадровая политика

2. Понятие о работниках предприятий общественного питания

3. Мотивация и стимулирование персонала

4. Подбор персонала

5. Персонал:

Оценка работников общественного питания

Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

Организация системы обучения персонала

6. Анализ состояния кадровой политики и ее основные проблемы на данный момент времени

Кадровый вопрос во время кризиса

Проблемы персонала и ошибки руководства

Текучесть кадров

Дефицит кадров

Зарплата-

II . Практическая часть: анализ кадровой политики ресторана Макдональдс.

Рассматриваемые вопросы:

Деятельность компании в мире

Работа носит сезонный характер

Возраст приема на работу

Униформа работников

Программа Менеджер-Стажер

Обманывают ли работники посетителей

Как утроена работа внутри

Почему мало желающих работать в этой сфер

Почему идут работать в ресторан

Требования к работающим девушкам

Карьерный рост

Рабочие позиции

III .Выводы и предложения

Заключение

Введение

Общественное питание в России в последнее время набирает мощный оборот. Особую долю составляет сеть коммерческих предприятий: рестораны, кафе, закусочные, бары. Малые предприятия обладает наибольшей степенью адаптации к изменению спроса потребителей на продукцию и услуги, которые оказывают предприятия общепита. Малые предприятия очень легко организовать, так как им нужно меньше производственных и торговых площадях. Следовательно и меньший объем инвестиций.

Большую долю в сфере общественного питания занимают такие предприятия как: рестораны, кафе, бары.

Они организуют досуг населения, оказывают различные услуги, помогают организовать отдых и провести торжественные мероприятия.

Качество обслуживания персонала в данных заведениях зависит от работающего в них персонала. грамотно построенная кадровая политика, приносит огромный успех, и потенциал для дальнейшего развития. Кадры которые работают на предприятиях общественного питания. Являются лицом всего предприятия. И визитной карточкой, которая привлекает все новых и новых посетителей. С этой целью я и пишу свою работу. В ней рассматриваются как общие понятия, так и анализируются общие состояния кадровой политики на данном этапе развития.

Цель работы: Изучить особенности кадровой политики общественного питания

Задачи работы:

Рассмотреть основные показатели и методы управления персоналом общественного питания.

Охарактеризовать психологию труда работников.

Показать методы кадровой политики общественного питания

Провести анализ состояния кадровой политики на данный момент времени.

I . Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания

1. Что такое кадровая политика

Кадровая политика - это разработанная стратегия управления персоналом, формирование трудовых ресурсов: работников т.е кадров обладающие необходимыми качествами, а также необходимой их численностью на данном предприятии.

Кадры-это трудовой ресурс, заключающий в себе производительные силы. С помощью них создается и развивается предприятие. Только они могут привести в движение все средства производства. Весь бизнес строиться на хорошо обученных специалистах. Главным вопрос становиться то как заставить рабочих работать хорошо и с максимальной отдачей. Необходимость в сильных кадрах всегда велика. не имея их ни одно предприятие не выдержит жесткой конкуренции. Именно от кадровой службы нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников.

Объектом управления является- человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры.

Кадровая политика это- деятельность направленная на объединение всех работников и персонала, с целью достижения общей цели. Сюда можно отнести.

Персонал- весь состав личный состав предприятия, который представляет собой группу по профессиональным признакам.

Кадры это также объект, и цель кадровой политики, которая предполагает формирование, распределение и рациональное использование квалифицированных работников.

Для построения грамотной кадровой политики необходимо:

1)Планирование- определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия

2)Организация- создает упорядоченную деятельность предприятий общественного питания и направлена на систематизацию труда рабочих и исполнителей.

3) Мотивация – это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала – важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. Клиента можно привлечь при помощи рекламы, хорошим интерьером, отлично разнообразным меню. А во второй раз посетитель приходит, благодаря профессиональной работе персонала. И самое главное привлекает высокое качество обслуживания. Поэтому должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

4) контроль- оценка достигнутых результатов, с теми которые были поставлены с самого начала.

Методы управления.

Метод управления – это приемы и способы воздействия на управляемый объект для достижения целей.

На предприятиях общественного питания применяют различные методы.

К основным относят:

- Экономические методы : помогают выявить новые возможности возможностей а также разработать планово-экономические показатели. Формируются условия, в следствии которых персонал стремиться к эффективной работе не только путем воздействия административного влияния (приказов и указаний), но и с экономическим стимулированием. В результате развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, и повышается их профессионализм.

- Организационно-административные методы управления. представляют собой прямые директивные указаниях. Основой этих методов являются - отношения, как составляющая часть механизма управления предприятия общепита. Задача состоит в координации действий подчиненных. Такие методы оказывают воздействие на управляемый объект путем применения: приказов, распоряжений, указаний, и контролем за их выполнением, поддержания трудовой дисциплины и т.д.

Существует три формы проявления:

Предписание которое должно быть выполнено в строгом порядке (приказ, запрет и т.п.);

Формы согласия (консультация, разрешение компромиссов);

Административное воздействие связано с некоторыми типами подчинения:

- вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненным, как нажим «сверху»;

- пассивным подчинением, для него присущ характер удовлетворения,которое связанно с не принятием самостоятельных решений;

- осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

- Социально-психологические методы управления - способы воздействия на личностные отношения и связи, между работниками предприятия. Путем использования:

Различных моральных стимулов

И при помощи психологического воздействия на работников.

Цель– формирование положительного трудового климата,

В качестве психологического воздействия используют

Планирование развития трудового коллектива

Метод убеждения

Участие трудящихся в управлении

2. Понятие о работниках предприятий общественного питания

Режим труда в любой профессии основан на ритмичности работы- это определенная временная и смысловая последовательность трудовых операций с целью автоматизации необходимых рабочих навыков и профессионального мастерства.

Профессиональное мастерство появляется путем пробретения навыков (нарезка овощей, рыбы и тд.). иногда необходима дополнительная тренировка в результате которой и достигается необходимый уровень и техника обработки продуктов. Необходимо постоянно закреплять свои знания. Новичок в следствии неопытности делает много лишних движений, что отнимает большую часть его рабочего времени. Когда он приобретет определенный опыт, то его труд будет иметь достаточно четкий и отточенный характер.

Психология труда как отрасль психологии, которая изучает психологическую динамику работника во время его трудовой деятельности помогает создать наиболее эффективный труд и сформировать нужные черты в личности работника.

Расскажу о работниках, которых мы часто встречаем на предприятиях общественного питания-

1) Метрдотел - человек который является одним из самых главных в зале. Он встречает и рассаживает гостей. Решает различные возникшие вопросы. Следит за порядком в зале, а также за тем как обслуживают гостей официанты. Такой работник должен иметь достаточно приятную внешность. Быть хорошим психологом и быстро узнавать желания и настроение клиентов. Главной задачей является- всегда улыбаться, быть радушным и спокойным. уметь справляться с неожиданными ситуациями, озникшими конфликтами и тд.

2) Сомелье . Такая должность иметься только в хороших раскрученных ресторанах. Сомелье - человек, владеющий искусством обслуживания и знающим о нем практически все. Отличный знаток вин, а также о их правильной подачи в совершенстве.

3) Хостесс . Молодая, красивая, интеллигентная, знающая иностранный язык. Хозяйка. Она всегда у входа в зал. Правая рука метрдотеля, заменяющая его в такие моменты, когда тот не имеет никакой возможности отойти от гостей. Как и сомелье, явление в наших ресторанах новое. Она показывает гостям залы, дает общие сведения по кухне и винной карте, развлекательным программам. При проявлении интереса к чему-то конкретному, хостесс вызывает соответствующего человека: шеф-повара, сомелье, арт-менеджера и т. д. Использование хостесс оправданно, ведь только один посетитель может занять много времени, а метрдотель должен непрерывно заниматься всеми гостями.

4 ) Порть е. Человек, который первым встречает клиента, и он же последним провожает его. Как известно, «театр начинается с вешалки», то же самое можно сказать и о ресторане. В психологии известен так называемый «эффект края» - явление, заключающееся в том, что элементы информации, находящиеся в начале и конце ряда, запоминаются быстрее и лучше, чем расположенные в середине. Портье как раз и есть тот элемент, который начинает и завершает всю процедуру посещения ресторана. Портье должен обладать приятной внешностью, безукоризненными манерами и особым чутьем на клиента. Например, он должен понять, в каком случае стоит помочь даме одеться, а в каком оставить эту заботу ее спутнику.

Опрошенные нами респонденты среди основных назвали следующие качества хорошего портье: умение ненавязчиво оказать услугу (навязчивость раздражает), умение красиво и с достоинством брать чаевые, способность чувствовать, когда необходимо помочь одеться, а когда нет, ловкость, хорошая память, вежливость.

Следует отметить, что представители всех рассмотренных должностей должны обладать хорошей памятью и вниманием, а также умением слушать и поддерживать беседу.

Предлагаем вам расширить свой арсенал методов отбора соискателей на вышеназванные позиции несколькими психологическими методиками. Они просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени.

5) бармен- "бар" пользуется популярностью. Человек умеющий устраивать различные шоу со спиртными напитками. Техника каждого отдельного бармена сильно отличается. Бармен практически всегда находиться на ногах, т.к по принципу этикета садиться ему просто нельзя.

По экспертным оценкам, 40% петербургских официантов и барменов меняют работу хотя бы раз в год. Это происходит из-за их неудовлетворенности зарплатой и условиями труда. Именно поэтому следует формировать лояльность не только посетителей, но персонала, являющегося важным стратегическим потенциалом любого заведения общественного питания. Большинство из участников проходящих в республике конкурсов профессионального мастерства работников торговли и общепита - выпускники уфимского Учебно-курсового комбината торговли Министерства внешнеэкономических связей и торговли РБ. Престиж профессий продавца, администратора торгового зала, мерчендайзера, маркетолога неуклонно растет. Вместе с тем растут и предъявляемые к ним требования: специалисты должны быть высококвалифицированными, владеть самыми современными приемами и технологиями продаж. Всему этому и обучают в Учебно-курсовом комбинате торговли. Количество официантов, должно зависит от количества имеющихся посадочных мест. По нормам, на одного официанта должно приходиться примерно 15 гостей. Основные деньги официантам и барменам имеют с чаевых. Причем чем лучше официант, тем больше он зарабатывает. Так, по словам одного из экспертов, в Ижевске хороший официант должен зарабатывать не меньше 20 тысяч рублей за месяц. В принципе, после этого хозяину заведения остается лишь заключить договора с поставщиками и открыть заведение. А одновременно задуматься, каким будет следующий ресторан. Повар, официант, бармен, сомелье, бариста - самые востребованные профессии на современных предприятиях общественного питания. В регионе на сегодняшний день можно назвать лишь единицы учебных заведений, где готовят кадры для ресторанов, баров и кафе. Один из них - Институт экономики, управления и права (г. Казань). О новом, недавно открывшемся факультете, цель которого - подготовка специалистов для индустрии питания.Чтобы стать отличным специалистом в своей области, необходимо ее знать досконально. В сфере общественного питания сегодня востребованы как руководители предприятий общепита, так и менеджеры, шеф-повара, технологи, повара, официанты, сомелье, бариста и т.д. В нашем институте открыт новый факультет технологии продуктов общественного питания, где обучаются будущие инженеры - специалисты, которые будут знать научные основы правильного питания, традиции и правила кулинарного искусства, гостеприимства и культуры обслуживания. 18 февраля в ресторане состоялся Royal Beach Club круглый стол на тему: «Кадровый вопрос в сфере общественного питания Санкт-Петербурга». Это было первое мероприятие подобного рода, организованное Ассоциацией предприятий общественного питания.. Поводом для проведения этой встречи стала проблема, связанная с нехваткой квалифицированного персонала, несоответствием между современными требованиями и подготовкой специалистов в учебных заведениях, отсутствие кадровой стабильности. Также были подняты такие животрепещущие темы, как вопрос правовой защиты персонала, недобросовестность сотрудников. Обсуждали следующие вопросы: кризис и его влияние на рынок труда в сфере общепита, вопрос о том какие трудности испытывает обслуживающий персонал, и проблема подготовки кадров. Общий смысл сказанного (не претендуя на дословное изложение) можно представить так:

3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация – это некая программа, заложенная в каждом человеке и определяющая мотивы его поведения. Программа эта чаще всего врожденная, хотя под влиянием различных жизненных обстоятельств она, безусловно, претерпевает изменения.

Стимулирование – это те способы и инструменты, которыми можно воздействовать на мотивы, заложенные в человеке.

Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных – теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в российской теории управления персоналом . Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты. Согласно этой теории существует пять основных типов мотивации :

1. Профессиональная. Характерна для людей, которые заинтересованы в постоянном росте, развитии. Работа для них – это прежде всего интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную, профессиональную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.

2. Инструментальная. Характерна для людей, работа для которых прежде всего инструмент зарабатывания денег, а вовсе не интерес к профессии как к таковой. Подобного специалиста интересует в первую очередь не то, чем он будет заниматься, а сколько ему за это будут платить. Но надо понимать, что цель людей с таким типом мотивации – не просто побольше получать, а именно зарабатывать деньги. Эти люди как раз не бездельники. Они готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют за это соответствующее вознаграждение.

3. Люмпенизированная. Характерна для людей, цель которых меньше работать. При этом люди с таким типом мотивации готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость. Типичный пример человека с таким типом мотивации – сотрудник, постоянно занимающийся самым низкоквалифицированным трудом, причем не в силу сложившихся обстоятельств.

4. Хозяйская. Присуща людям, ощущающим личную ответственность за все, что они делают. Их девиз: «Я хозяин, я отвечаю за все». Такой тип мотивации характерен (а точнее, должен быть характерен в идеале) для владельцев и руководителей предприятий.

5. Патриотическая. Как следует из названия, это такой тип мотивации, при котором определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Такими людьми движут принадлежность к определенному профессиональному кругу, гордость за свое предприятие. Для них чрезвычайно важно, что они работают именно в этой компании.

Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические мотивы. Тем не менее для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.

Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотивации может изменяться под воздействием различных внешних обстоятельств. Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации должен быть «на своем месте».

Взять хотя бы «люмпенизированную» мотивацию. В любом ресторане очень много монотонного, низкоквалифицированного и низкооплачиваемого труда, но при этом крайне необходимого труда. Это и мытье посуды, и уборка, и многое другое. Люди с преобладающей люмпенизированной мотивацией на таких позициях просто незаменимы. Можно, конечно, поставить типичного «инструментальщика» мыть посуду, но вряд ли ресторатор будет рад данному обстоятельству. Конечно, такой человек не откажется ни от какой работы, но будет требовать денег буквально за каждую вымытую тарелку.

В то же время вряд ли найдется лучший официант, чем типичный «инструментальщик». Никакой другой человек с иным доминирующим типом мотивации не будет так стараться за свои чаевые или проценты от продаж определенных блюд.

Среди поваров есть специалисты с доминирующей профессиональной мотивацией, но не мало людей с мотивацией люмпенизированной. Именно поэтому на кухне в ресторанах в качестве стиля руководства очень распространен патернализм . Повара с люмпенизированной мотивацией предпочитают в качестве руководителя шеф-повара. Иметь руководителя-патерналиста – очень большой риск для владельца предприятия, так как слишком много «человеческих» мотивов будет вплетаться в бизнес. Бывают случаи, когда при необходимости замены руководителя по тем или иным причинам коллектив попросту отказывается работать с другим человеком и приходится менять весь коллектив.

Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различными преобладающими типами мотивации различны. Человека с профессиональной мотивацией не слишком стимулировать только деньгами. Для него очень важно иметь представление о перспективах своей карьеры. Такого специалиста могут очень заинтересовать относительно свободный график работы, определенные поблажки. Как правило, его не нужно строго проверять, так как он сам с удовольствием сделает свою работу. А вот человека с люмпенизированной мотивацией проверять нужно обязательно. Более того, если «люмпен» не пришел, например, вовремя на работу, его следует еще и строго наказать. Но вряд ли при этом материальное наказание окажется эффективным. Человек с люмпенизированной мотивацией не уволится, если в качестве наказания его заставят выполнить дополнительный объем не самой приятной работы или поставят в неудобную смену. А вот степень воздействия такого наказания будет куда более существенной, чем обычное материальное взыскание.

Что касается хозяйской мотивации, то ею должны обладать все руководители. Иначе они просто не смогут нести ту ответственность, которую подразумевает их должность.

Вряд ли стоит ожидать эффективной работы за оклад от сотрудника с инструментальной мотивацией. Это – типичный «сдельщик». Он должен четко понимать, за что ему платят деньги. Соответственно, и лучшее стимулирование для такого сотрудника, например, если речь идет об официанте,- возможность помимо чаевых получить проценты от продаж. Если же в качестве взыскания проводить с ним беседы на тему «что такое хорошо, и что такое плохо», это, скорее всего, не возымеет на него должного воздействия. Несмотря на то, что большинство рестораторов применяют в качестве меры наказания сотрудников наложение материальных взысканий, многие эксперты полагают, что ее эффективность не особенно высока. С ними можно согласиться, но с одной оговоркой: для работника с преобладающей инструментальной мотивацией именно такой вид наказания является самым эффективным.

Опытный специалист по найму персонала определит тип мотивации кандидата или «на глаз», или проанализировав те виды деятельности, которыми человек занимался раньше.

Какие бы способы стимулирования ни применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов .

Подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным. Самых полезных и ценных работников, лидеров, от которых зависит успех вашей деятельности, надо обязательно выделять. Это и дешевле, и эффективнее.

Плохо, когда ресторатор не уделяет должного внимания адекватной оплате труда персонала. Но ни в коем случае нельзя допускать другой крайности – «перекармливать» сотрудников. Любые дополнительные стимулы должны даваться только за конкретные достижения, за определенную проделанную работу. Слишком «добрый» руководитель неизбежно рано или поздно станет объектом шантажа со стороны персонала и попадет от него в зависимость.

Естественно, при определении мер стимулирования персонала необходимо учитывать доминирующие типы мотивации людей. Затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное, что у вас есть, - людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса. С финансовой точки зрения это, безусловно, затраты. Но с точки зрения эффективности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно.

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

Факторы лояльности Y = 30%:

Выполнение должностных обязанностей – 20%;

Личная инициатива – 20%

Поддержка коллег – 20%;

Опоздания – 20%;

Вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;

Внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 1400*10% = 140 руб.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 руб.

В этом случае работник теряет 140 руб.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых , сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:

Физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;

Количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят:

Сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);

Количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

Взыскания, применяемые к персоналу .

Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

Вообще к депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант – аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:

воровство;

нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

попытка обсчета гостя;

грубость по отношению к гостю;

несоблюдение требований личной гигиены;

неопрятный внешний вид;

курение или употребление пищи в присутствии гостей.

4. Подбор персонала

Подбор персонала – этап не менее важный, чем выбор оборудования и мебели. Именно персонал формирует первое впечатление посетителя, и, конечно, степень качества подготовки официантов и барменов, которая определяет класс заведения. И, к сожалению, в Ижевске подбор персонала – это настоящая проблема. Готовых кадров нет практически ни на одну позицию – будь это управляющий, шеф-повар, официант или бармен. Недостатка нет, пожалуй, только в посудомойках, уборщицах и охранниках. Поэтому в любом случае хозяину придется потратиться как на первоначальное обучение работников, так и на последующие – особенно это касается барменов, управляющих и поваров. От шеф-повара зависит, зависит полностью вся кухня и весь имидж ресторана. Шеф-повар разрабатывает меню реализовывает свои идеи через остальных поваров. Найти хорошего шеф-повара в Ижевске не менее трудно, чем подходящее помещение для ресторана, и стоят хорошие повара недешево. Зарплата шеф-повара француза – 4 тысячи долларов в месяц, узбека, китайца – порядка тысячи долларов. И это не дискриминация по национальному признаку – стоимость кадров определяется их квалификацией и дефицитом предложения.

Подбор персонала ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу подходящих людей- большой и редкий талантом, которым должен владеть управляющий персоналом. Большая трудность найти рядовой персонал, в частности, официантов. У нас эта профессия почему-то не считается престижной. Хотя специалистов для общепита и готовят наши учебные заведения, их лучше не брать на работу, слишком много времени уходит на переобучение. Начинать приходится с того, что нужно объяснять, что гостям надо улыбаться и не в коем случае не ругаться с ними. Это выпускники местных ПТУ понять совершенно не могут.

Подбор кадров непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений..

Наем на работу – это действия, направленные на привлечение кадров, которые обладают качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Методов поиска линейного персонала »

1. Подбор кандидатов через знакомых.

Кроме того, менеджеры сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Это самый распространенный из используемых методов. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.

3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений.

Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети – подготовка на них носит достаточно универсальный характер.

Технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом.

При появление вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаются найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику.

Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов:

Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции?

Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей?

Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей?

Какой ожидается экономический эффект?

Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов :

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

Основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:

Умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

Умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

Чувство формы, цвета, размера;

Умение разбираться в человеческой психологии;

Тактичность;

Чуткость;

Самоуважение;

Выдержка, уравновешенность, самообладание;

Наблюдательность и хорошее внимание;

Умение распределять и переключать внимание;

Быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;

Быстрота и точность в подсчетах.

Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.

2. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

Часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.

Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.

Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».

1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.

Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:

Как долго кандидат работал в вашем ресторане?

В какой должности он работал, какие функции выполнял?

Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?

Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

Почему он решил поменять работу?

Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?

Какой у него стиль руководства?

Какая должность для него предпочтительнее?

Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?

Что еще вы можете о нем рассказать?

2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.

3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.

Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.

5. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.

Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.

6. Необходимо дополнительно использовать собственные возможности для поиска рекомендателен.

Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет.

Также менеджеры напрямую звонят в компании, где работал кандидат, и опрашивают некоторых сотрудников. Чем с большим числом людей состоится беседа, тем более объективное представление о кандидате удастся составить.

Оптимальным вариантом является самостоятельная подготовка списка рекомендателей на каждого кандидата. Это позволяет избежать естественного желания соискателя представить только тех людей, которым он симпатичен и которые дадут хорошие отзывы.

4. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником .

К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому многие рестораторы предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить.

5. Персонал

Оценка работников общественного питания

Оценка – это обратная связь работников и руководителей, способ формирования мотиваций.

Особенно это относится к творческим профессиям, так как их труд связан с работой на публике, проведение массовых мероприятий, спектаклях, концертной деятельности. Для индивидуальной оценки могут использоваться: оценочная анке­та, анкета заданного выбора, метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением и метод профессиограмм.

Оценочная анкета содержит стандартизированный набор вопросов или описаний, согласованных с квалификационными требованиями по должности. Анкета заданного выбора включает основные характеристики ра­боты, балльную оценку результатов поведения. Метод оценка по решающим ситуациям предполагает подготовку оценивающим списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения в конкретных ситуациях. Результаты оценки по каждому работнику заносятся в журнал, который в дальнейшем используется для оценки результатив­ности труда. Этот метод, как правило, используется руководителем.

Метод профессиограмм - анализ работы работника, выделение основных задач, результатов, и процессов.

Профессиограмма содержит описательные характеристики деятельности, количественную оценку элементов деятельности, психограмму.

Описательные характеристики деятельности включают: параметрическое описание (структура библиотеки, цели и задачи, основные виды деятельности); морфологическое описание (средства труда, рабочее мес­то, основные элементы деятельности и т. д.); функциональное описание (последовательность операций, «технология действия», режим труда и отдыха, взаимодействие и коммуникации).

При использовании метода классификации все работники распределяются по какому-либо одному общему критерию от лучшего до худшего. Метод альтернативной классификации предполагает сравнение каждого работника с каждым. Общее количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и составляет систему общего рейтинга.

Выбор используемых методов индивидуальной и групповой оценки определяется количеством сотрудников предприятия, выполняющих однородную по содержанию работу, или необходимостью оценки качеств работников, особенно важных для определенных направлений и видов деятельности предприятия. Результаты оценки учитываются при подготовке представления на работника.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работников к выполняемой ими деятельности, выявить уровень их потенциальных возможностей для оценки перспектив профессионального роста и должностного продвижения.

Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

В качестве дополнительного стимулирования персонала предлагается ввести компенсационный пакет.

Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.

Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Компенсационный пакет включает:

1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:

Базовые оклады (тарифные ставки);

Доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).

2. Переменную часть заработка:

Комиссионные;

Другие подобные выплаты.

3. Дополнительные льготы.

4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.

6. Другие выплаты.

В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.

Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.

Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:

Бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;

Бесплатный развоз по домам.

Также в целях повышения стимулирования персонала, предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии

	Предложения	Ожидаемый эффект
	Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе	Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.
	Ввести квалификационные разряды менеджерам	Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увелечение объемов прибыли предприятия
	Ввести дополнительный компенсационный пакет: Бесплатное питание Бесплатный развоз по домам	Заинтерисованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания

Организация системы обучения персонала

Размер прибыли ресторана напрямую зависит от уровня обучения персонала.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок.

Задач, которые решаются в ходе тренингов с линейным персоналом:

Практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания;

Усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки, особенностей кухни;

Отработка навыков общения с гостями;

Привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента;

Отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях.

Обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Обучением барменов и официантов занимаются менеджеры, шеф-повар и старший бармен. Каждый из них ответственен за определенный этап обучения:

1) менеджер обучает барменов и официантов правилам поведения в кафе, с посетителями и внутри трудового коллектива;

2) шеф-повар обучает официантов меню;

3) старший бармен обучает барменов-стажеров приготовлению всех коктейлей, знакомит с винной картой.

При поступлении на работу стажеру выдается инструкция по правилам работы (которую он должен изучить за первые две недели своей работы. После этого он сдает экзамен менеджеру.

Если экзамен сдан, стажеру (стажерам) назначается день тренинга с шеф-поваром предприятия, на котором он рассказывает об особенностях меню, дает подробную характеристику каждого блюда, предлагает официантам различные игровые ситуации, которые способствуют выработке навыков общения с посетителями. Через неделю официант-стажер сдает еще один экзамен по меню шеф-повару.

В случае успешной сдачи всех экзаменов стажер переходит на должность официанта.

Бармены после сдачи экзамена менеджеру, проходят двухнедельное обучение у старших барменов по приготовлению коктейлей, кофе и по ознакомлению с винной картой. После этого он сдает экзамен менеджеру ресторана и старшему бармену. При положительных результатах экзамена стажер переводится на должность бармена.

Особенно ярко по этому вопросу выступил Антон Назаров, бренд-менеджер компании «Сварог», сертифицированный преподаватель Английской Школы Вина WSET. В общих чертах суть выступления сводилась к следующему. Сейчас роль интеллектуального труда в работе персонала возрастает. Сотрудник заведения общепита должен не только уметь обслуживать, но и общаться. Академический подход к подготовке обслуживающего персонала предполагает обучение основным знаниям-умениям-навыкам, и не более. В качестве более прогрессивной альтернативы был предложен подход с заковыристым названием «Компетентностный». Помимо стандартных ЗУН’ов, в рамках этого подхода, обучаемым еще сообщаются определенные коммуникативные навыки, делается ставка на развитие личности. Компетентностный подход предполагает три составляющих: развитие специальной компетентности, социальной компетентности, и тяги к саморазвитию, профессиональную рефлексию. В основе этого подхода – принцип наглядности, что отличает его от формально-лекционного, схоластического обучения, которым грешит академическая школа. Также важной составляющей компетентностного подхода является акцент на развитии коммуникативных навыков, развитие способности говорить о продукте на языке понятном потребителю. Учебный процесс разбит на модули, законченные смысловые блоки-циклы, что способствует более глубокому усвоению полученных навыков.
Константин Сухачев , шеф-повар сети ресторанов «Две палочки», в своем выступлении упомянул о готовности обучать новичков непосредственно на базе заведения. «Две палочки» как сетевое заведение располагает базой и опытом обучения персонала: проводятся мастер-классы, тренинги. Однако в ходе дискуссии были упомянуты и некоторые нюансы, связанные с особенностями эмпирического обучения, происходящего непосредственно на предприятиях. Такое обучение загнано в узкие рамки специфики конкретного заведения, оно не является самодостаточным.
В пользу академического обучения были приведены следующие аргументы: его задача сообщить учащемуся широкий спектр теоретических знаний (повару или технологу не помешало бы знать основы микробиологии и химии), повлиять на развитие личности, а практические навыки должны быть получены уже в ходе практики на предприятиях.
Участники встречи, среди которых были и представители учебных заведений, выразили готовность сотрудничать с профессиональными учебными заведениями и помогать растить профессиональные кадры.

«Я готов брать ребят чуть ли не с первого дня их пребывания в профильном учебном заведении и обучать их на месте», - говорит шеф-повар сети ресторанов «Две палочки» Кирилл СУХОЧЕВ. - В ближайшем будущем мы построим свою обучающую площадку, и эта работа будет поставлена на поток. Конечно, сейчас потребность в кадрах стала менее острой, чем была до кризиса, но хороших, добросовестных специалистов больше не стало, поэтому их подготовке мы будем уделять самое пристальное внимание».

У нас в городе есть организации, где поварской профессии обучают чуть ли не со школьной скамьи. Яркий пример такой работы - кулинарная школа «Моя вкусная жизнь». Подготовка и переподготовка руководителей и специалистов общественного питания производится в городе на базе высших учебных заведений, колледжей, профессиональных училищ и курсовых комбинатов (Уфимский институт РГТУ, Уфимский торгово-экономический колледж, Уфимское высшее профессиональное училище №136, Учебно-курсовой комбинат общественного питания Республики Башкортостан, Центр кулинарного мастерства «Пышка-эксклюзив»).

Депутаты горсовета посоветовали активистам вновь созданной «Ассоциации рестораторов» привлекать в свои ряды как можно больше предприятий общепита и действовать сообща.
По итогам круглого стола была принята резолюция. В ней «Ассоциация рестораторов» предложила всем заинтересованным предприятиям подготовить обращение к учебным заведениям города с просьбой учитывать их потребности и пожелания при подготовке специалистов для работы в сфере общественного питания. Совместно с городскими структурами разработать и применить на практике независимую систему оценки деятельности предприятий ресторанного бизнеса по категорной номинации с целью повышения престижа профессий повара, кулинара, официанта, бармена. Проводить общегородские конкурсы профессионального мастерства с предоставлением возможности победителям конкурсов совершенствовать свой уровень в учебных заведениях страны. Временная работа. Нехватка и текучесть персонала, непрофессионализм рядовых сотрудников - самые острые кадровые проблемы в российском ресторанном бизнесе.
- Работодатели хотят получить уже готовых к работе в их заведении специалистов, - говорит Светлана Боровик, директор ГОУ НПО КК Профлицей №75. - Они не берут во внимание, что каждый ресторан или кафе имеет собственную специфику, которую сложно учесть в базовом обучении. Ведь студенты готовятся по определенному стандарту. Поэтому мы предлагаем ресторанам, кафе перейти на договорную форму сотрудничества, когда нам заказывают подготовить определенных специалистов и содействуют их обучению, оплачивая занятия по дополнительным спецкурсам. Мы имеем возможность ввести учебные дисциплины, важные для работы в конкретном ресторане. Для этого есть и опытные мастера, и инструментарий. Но, к сожалению, немногие предприятия общепита идут на подобные взаимоотношения. О качестве обучения
В департаменте образования и науки Краснодарского края считают, что на Кубани положение с кадрами для отрасли общественного питания не столь критично, как, возможно, в других регионах России. В 55 учебных заведениях получают знания и практические навыки около шести тысяч учащихся по профессиям повар, кондитер, официант, бармен. Многие из этих ребят в дальнейшем продолжат свое обучение в средне-специальных учреждениях образования и в вузах. Каждое учебное заведение начального профобразования края имеет социальных партнеров, то есть работодателей, с которыми заключаются договора на прохождение практики учащимися и дальнейшее трудоустройство выпускника. В 2007 году 66% выпускников учреждений начального профобразования были трудоустроены именно в результате проведения руководством ПУ и лицеев грамотной политики сотрудничества с работодателями. Самыми востребованными в отрасли общественного питания в крае являются профессии повара, официанта, бармена.

Высокий уровень подготовки поваров, официантов подтверждается призовыми местами на всероссийских конкурсах, краевых олимпиадах профессионального мастерства, которые завоевывают кубанские студенты и выпускники. Так, например, в 2007 году на Всероссийских соревнованиях кулинарного искусства в Москве представители профессионального училища №76 г. Сочи заняли почетное 5 место из 40 участников соревнований.

Но, как известно, показателем качества обучения является общий средний уровень, а не отдельные успехи лучших учеников. Этот тезис подтверждают и приведенные выше мнения рестораторов. Необходимость в новых подходах к процессу обучения специалистов для отрасли общественного питания назрела давно. Учебные заведения в России по разным причинам пока не могут дать рынку необходимое количество выпускников нужного качества подготовки. Пора менять стандарты обучения и готовить специалистов, востребованных на рынке предоставления услуг общественного питания. Объединив ведущий мировой опыт, взяв все лучшие традиции российского кулинарного искусства, необходимо провести экспертизу учебных планов и привести в соответствие с требованиями современного ресторанного бизнеса. И, конечно, нужно улучшать имидж профессиональных училищ и лицеев, а это можно сделать, лишь решив их проблемы с материальным обеспечением, с подбором специалистов на должности мастеров, с достойной оплатой их труда.
Ресурсный центр Департаментом образования и науки Краснодарского края в будущем году планируется максимально использовать опыт одного из лучших учебных заведений начального профобразования Кубани, создав на его базе ресурсный центр по подготовке специалистов ресторанной индустрии. Речь идет о краснодарском профлицее №75. В ноябре 2007 года это образовательное учреждение отметит свой 70-летний юбилей.

80% наших учеников после окончания обучения дальше работают по специальности, - говорит директор лицея Светлана Боровик. - Откуда мы это знаем? С каждым предприятием, обратившимся к нам, мы заключаем договор на трудоустройство выпускника. Наш лицей регулярно предоставляет информацию о своей деятельности департаменту образования, и одна из важных статей отчета – процент трудоустройства учащихся. Ребята часто устраиваются работать на те предприятия, где проходят стажировку. В основном, в Краснодаре, причем даже те, кто приехал учиться из различных районов края. Только 10% выпускников с периферии возвращаются в родные станицы. В Краснодаре ребята находят работу по профессиям, полученным в лицее – устраиваются поварами, официантами, барменами и в рестораны, и в кафе, и в столовые (медицинских, образовательных учреждений). Получают вполне приличную для молодых специалистов зарплату – от 7 тысяч рублей и выше. У нас сформирован банк данных работодателей, наиболее активно с нами сотрудничающих, что также помогает с трудоустройством выпускников. Можно привести примеры удачного сотрудничества с предприятиями общепита Краснодара на основе договоров. Например, для ресторана развлекательного центра «Акватория» по специальному заказу мы подготовили 18 специалистов. Предприятию не пришлось доучивать ребят, так как они познакомились со спецификой заведения общепита, где собирались работать, заранее, еще во время стажировки. Предприятия могут прийти к нам также в период проведения квалификационных экзаменов и взять будущих выпускников на 1,5-месячную практику с последующим трудоустройством. Мы с готовностью идем на любые условия сотрудничества с работодателями. Кроме того, регулярно вводим региональные компоненты в программу обучения студентов. Например, обучаем по интегрированным программам: за год и девять месяцев обучающийся получает профессию и повара, и официанта, и бармена. В дальнейшем ребята могут попробовать себя в любом ремесле и выбрать то, что им придется по душе. И для предприятия это тоже неплохо: универсальные специалисты всегда в цене. Проведённый обзор показал, что 64% компаний в Москве и 63% компаний в Санкт-Петербурге практикуют собственную программу обучения для линейного персонала, а 55% московских и 75% санкт-петербургских предприятий-участников обзора применяют такую политику в отношении офисного персонала.

6. Анализ состояния кадровой политики и ее основные проблемы на данный момент времени

Кадровый вопрос во время кризиса

Ситуация изменилась. Количество соискателей превысило число работодателей. Изменилось отношение к работе – повысилась лояльность, люди стали держаться за место. Есть вероятность, что в этом смысле проявится определенная позитивная функция кризиса, которая будет на руку не только работодателям, для которых снижение ожиданий по части зарплат стало приятной новостью (снижение по данным портала Headhunter составило порядка 20-30%), но и для потребителей. Дело в том, что сложилась ситуация, когда устраиваться на работу «на месяцок» уже невозможно, а возросшая конкуренция (предложение от соискателей превышает спрос со стороны работодателей) вынуждает относится к своим обязанностям ответственнее и профессионально развиваться.
Однако такая удобная для работодателя ситуация продлится не вечно: Валентина Пилипенко - председатель профсоюза работников торговли сообщила, что имеются данные по демографии до 2025 года, из которых можно сделать выводы о необходимости проведения профориентации уже сейчас, чтобы в скором времени не столкнуться с дефицитом кадров, нехваткой обслуживающего персонала. В ресторане «Роял Бич» на Крестовском острове, обсудили кадровые проблемы своей отрасли. Кафе и ресторанов в городе меньше не стало, но финансовый кризис заставил специалистов этой сферы взглянуть на многие вещи иначе. Так, например, по данным директора компании «Хедхантер» в Санкт-Петербурге, сегодня высокооплачиваемые специалисты снизили зарплатные ожидания чуть ли не на 20 процентов, а рядовые официанты готовы работать за жалованье, меньшее почти на 30 процентов, чем в докризисные времена.

Проблемы персонала и ошибки руководства

Наиболее полный список ситуаций, создающих головную боль для обслуживающего персонала, связанных с недобросовестностью работодателей привел Григорий Бабарайка , президент Петербургской Ассоциации Барменов. По его словам, наиболее распространены такие формы некорректного обращения с работником, как несоблюдение заявленных на собеседовании условий (занижение заработной платы, отсутствие обещанной развозки), отсутствие социального пакета, штрафы, отсутствие служебного питания при продолжительности смены порядка 12 часов, отсутствие доплат за сверхурочные (в том числе за обучение новичков), спонтанные увольнения, отсутствие индивидуальной работы, собраний. В качестве администраторов нанимаются родственники, друзья, не имеющие представления о том, как работать в заведении общепита. Решение: создание профсоюзов, белее тщательная работа контролирующих органов.
В выступлении Валентины Пилипенко был поднят вопрос о необходимости Также был поднят вопрос о том, нужны ли «черные списки» - база недобросовестных работников, доступная работодателям. Было высказано мнение, что «черный список» – вредная практика: человек может изменится, и не повторять тех ошибок, за которые попал в списки. К тому же часто «черные списки» становятся инструментом, при помощи которого работодатель сводит счеты с работником к которому испытывает личную неприязнь.

Основная проблема - недобросовестный персонал: как говорится, что охраняем, то имеем. Эту проблему каждый решает по-своему. Так, директор по персоналу сети ресторанов «Русская рыбалка» Ирина ВИНОКУРОВА сообщила, что в ее сети разработана собственная модель подбора персонала, ориентированная на привлечение лояльных к компании сотрудников.

«Если мы видим, что единственной мотивацией соискателя являются деньги, то это не наш человек. Безопасный для компании работник - карьерист: ему не нужны «черные метки» в биографии, он стремится стать профессионалом», - сказала она. О «черных метках» тоже шла речь, точнее - о «черных списках». Эта идея давно витает в воздухе, правда, найти ей правильное юридическое оформление пока не удается - такого рода списки противозаконны. И узаконить их вряд ли удастся - специалисты справедливо опасаются, что могут пострадать люди, ставшие жертвами не профессиональных, а личных конфликтов с работодателями.

Так что от лоббирования этой идеи отказались, согласившись пользоваться старым проверенным методом: кадровикам достаточно всего нескольких телефонных звонков предыдущим работодателям кандидата, чтобы выяснить репутацию последнего. Ведь мир, как известно, тесен.

Текучесть кадров

Работа в современном общепите не из легких. Возможно, текучесть кадров можно объяснить тем, что многие повара, официанты просто не выдерживают ритма работы и объемов нагрузки.Чтобы остаться в этой профессии надолго, надо ее действительно любить.
Официантами же приходят работать, в основном, студенты. То есть те, кто трудится в свободное от учебы время, кому нравится общаться с людьми, веселая атмосфера в зале, музыка, и плюс ко всему за это платят деньги. Другими словами, на эту работу зачастую идут дилетанты. Те же, кто сознательно обучался профессии официанта, стараются на этой должности долго не задерживаться и пытаются сделать карьеру, выбившись, например, в менеджеры зала, а место официанта, соответственно, занимает вновь прибывший неопытный новобранец. Как это ни странно звучит, люди, у которых нормы морали и необходимые понятия о честности и порядочности отсутствуют, во многих случаях идут на работу именно в общепит, надеясь получить там быстрый доступ к левому заработку. Потому и обсчитывают, и жульничают.

Многие рестораторы высказывают мнение, что кадровую проблему мешает решить «кубанский менталитет». У нас политика работы с персоналом отличается от политики работы с персоналом в других регионах. Дело в том, что жесткая система управления, где необходимо соблюдать дисциплину, где имеет место система штрафов и поощрений на Кубани плохо приживается. Для сотрудников многих краснодарских ресторанов важно, чтобы им было комфортно вместе работать, четкое следование внутреннему распорядку предприятия не для них. Отдельно рестораторы отмечают медлительность и нерасторопность южан в работе, а также проблемы с мотивацией: отсутствует желание продвигаться по карьерной лестнице, профессионально расти. Хотя, конечно, это вопрос спорный.

Обзор также показал, что по результатам 2007 года, среди руководителей высшего звена (шеф-поваров, су-шефов и старших поваров) наблюдался наименьший процент текучести персонала (в Москве этот показатель составил 20,23%, в Санкт-Петербурге – 12,5%). В результате опроса компаний получились довольно высокие показатели текучести специалистов (поваров, кондитеров, кассиров) и обслуживающего персонала (администраторов и дежурных по залу, официантов, барменов) – от 38,34% до 66,78% в зависимости от уровня позиции (см. график № 2).

График 2

Несмотря на кажущуюся проблему, связанную с текучестью персонала, многие руководители компаний с пониманием относятся к тому, что люди перерастают свой уровень и уходят на другие предприятия.

Дефицит кадров

Руководители профессиональных учебных заведений подтверждают, что раньше перед очередным выпуском молодых специалистов приходилось давать объявление в газету для работодателей. Последние два года рестораны, кафе, столовые уже сами обращаются в профлицеи и училища, когда у них возникает необходимость в расширении штата.

По нашим наблюдениям, сейчас ощущается острый дефицит работников общепита вообще, не говоря уже о квалифицированных кадрах, - говорит Валерия Белавина, директор по персоналу сети ресторанов ООО «Любо-Дорого». - Особенно тяжелая ситуация наблюдается с линейным персоналом (официантами, барменами): из вновь принимаемых практически никто не имеет опыта работы. Таким образом, необходимые навыки они получают уже у нас. Что касается работников кухни, здесь ситуация следующая: поступающие на работу повара имеют отдаленное представление о режиме работы современных предприятий общепита (например, об одновременном выполнении нескольких индивидуальных заказов), поэтому проходят стажировку на производстве под руководством опытных наставников.

Зарплата

Согласно результатам проведенного компанией АВЕНИР «Обзора заработных плат, компенсаций и льгот среди предприятий сферы общественного питания», за последний год уровень зарплат шеф-поваров, су-шефов и старших поваров в Москве и Санкт-Петербурге в среднем вырос на 20%. Уровень дохода на других позициях увеличивался более медленными темпами (см. график № 1).

При этом отличие в доходах шеф-поваров, имеющих различный опыт работы, может составлять от 10,5 до 27% и более. Так, в Москве заработная плата шеф-повара, имеющего опыт работы не более двух лет, в среднем составляет 32 120 – 35 000 руб. в месяц. Средняя же зарплата его коллеги с более высоким профессиональным уровнем и опытом работы от двух лет составляет 40 725 – 45 000 руб. в месяц и выше.

II . Практическая часть: анализ кадровой политики ресторана Макдональдс

1. Деятельность компании в Мире

Первым страной, где был открыть ресторан Макдоналдс за пределами территории США, стала Канада. Знаменательное событие для компании произошло 1 июня 1967 года. С этого момента начинается история завоевания планеты Земля компанией с двумя золотистыми арками, символ которой известен почти всем жителям разных стран мира. В настоящий момент в Канаде открыто более 1000 ресторанов быстрого обслуживания.

Через 14 лет рестораны Макдональдс перешагнули океан и появились в таких странах как Германия, Франция, Япония, Австралия, Англия. Количество ресторанов в европейских странах и Австралии превышает более 700 штук, в Японии насчитывается примерно 2500 ресторанов Макдоналдс. Большое количество японских ПБО объясняется их небольшими размерами, так первый японский Макдоналдс, открытый 20 июля 1971 года, занимал площадь всего в 150 кв. метров, для сравнения ресторан на Пушкинской площади в Москве занимает площадь более 7000 кв. метров. Шестерка вышеперечисленных стран занимает в общем зарубежном товарообороте компании примерно 80% доходов от деятельности ресторанов.

В зависимости от специфики местного рынка и обычаев людей, проживающих в стране, компания Макдоналдс разрабатывает специальное меню. Так в Индии Биг Мак готовят из баранины, а в Израиле в меню отсутствуют молочные блюда и рестораны работают всего 6 дней в неделю, суббота – официальный выходной. В Саудовской Аравии запрещены изображения идолов, поэтому на плакатах и зданиях ресторанов отсутствует изображения Роналда Макдоналда. Кроме различных ограничений в меню отдельных стран может быть представлена неоригинальная продукция компании, так в Канаде и Италии кроме сандвичей продается пицца.

Для всех стран мира открытие первых ресторанов Макдоналдс – значимый момент в жизни страны. Рестораны, открытые в Восточной Европе и Китае, в первый день собрали многокилометровые очереди посетителей. Так в Москве в 1990 году было обслужено более 30 000 посетителей, рестораны в Праге и Варшаве, открытые в 1992 году, обслужили по 35 000 посетителей в первый день открытия, а Макдоналдс в Пекине в том же 1992 году принял заказы более чем от 40 000 человек. На Ближнем Востоке предприятия быстрого обслуживания начали свою деятельность с 1993 года. Основной составляющей успешной работы компании за пределами США является надежный местный партнер, полностью участвующий в создании сети ресторанов, отлаженная схема приготовления продукции и обслуживания посетителей, оригинальное меню Макдоналдс, известная торговая марка, а так же соблюдение всех правил и стандартов, которые были заложены братьями Макдоналд и Реем Кроком.

2. Работа носит сезонный характер:

Компания Макдоналдс не заинтересована в работниках, которые с днем знаний сразу принесут заявление на увольнение. Для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо удовлетворения потребностей посетителей, а не 2-3 месяца, поэтому в ресторанах Макдоналдс предусмотрен гибкий график работы, который позволяет совмещать ее с учебой. Любая бизнес-компания строит свои прогнозы в перспективе, поэтому большой спад рабочих рук уменьшит товарооборот и соответственно прибыль компании в целом.

Кроме этого компания будет тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы уйдет. Для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм. Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить.

3. Возраст приема на работу:

Компания Макдональдс для работы в свои рестораны на должность члена бригады набирает сотрудников в возрасте от 16 и старше лет. Это обусловлено трудовым законодательством России, согласно которому трудоспособный возраст начинается с 16 лет. Возможно, со временем нижний порог будет пересмотрен для желающих официально работать с более юного возраста, но пока работать в России можно только с 16 лет.

Кроме ограничений связанных с трудовым законодательством набор сотрудников младше 16 лет невыгоден компании Макдоналдс по некоторым причинам. Так с несовершеннолетними (16-17 лет) работниками много юридических сложностей, много ограничений в составлении рабочего графика и занимаемых позиций. Несовершеннолетних стараются не задерживать после 22:00 и ставить на кассу, потому что они нематериально ответственные за деньги и если при пересчете в кассе не будет хватать денег, то несовершеннолетнему работнику не смогут написать замечание. Кроме этого подобные работники могут уволиться, написав заявление за 3 дня, а не за 14 дней, как сотрудники старше 18 лет и им сложно будет оперативно подобрать замену.

Бывают, конечно, и исключения в приеме на работу людей моложе 16, но довольно редко, потому что в основном это сезонные работники, которыми закрывают бреши в расписании, если не хватает работников в зале.

4. Униформа работников:

Компания Макдональдс в настоящий в некоторых ресторанах проводит эксперимент по смене клетчатых рубашек на однотонные футболки с коротким рукавом и фирменной символикой компании Макдоналдс (символ компании – две золотые арки будут расположены на правом плече сотрудника под углом в 90 градусов, т.е. лежать на боку). Футболки формата поло для работников будут оранжевого цвета, для инструкторов фиолетового, одежда руководящего состава не претерпит серьезных изменений: сохранятся рубашки полосатого цвета и несколько изменится цвет брюк.

Смена старого вида униформы нацелена на привлечение новых трудовых ресурсов, потому в новом фасоне одежды будет прослеживаться больше молодежный, спортивный стиль. Однако, материал, из которого будут шить униформу останется синтетическим, поэтому особого комфорта при сильных нагрузках на организм во время интенсива работники не будут испытывать, а скорее наоборот. К тому же на людях взрослого возраста, который в ресторанах Макдоналдс становиться все больше и больше подобная униформа смотреться будет не очень впечатляюще. Кроме смены верхней одежды собираются сменить и головные уборы с козырьков на кепки (бейсболки). Бейсболки, которые раньше были на автораздаче вызывали у работников много нареканий, т.к. длинный козырек мешал видеть заказы на мониторе, а так же из-за закрытости головного убора его приходилось носить еле-еле одев на голову.

5. Карьера:

Работа в Макдоналдс - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.

Какими качествами должен обладать карьерист в компании Макдональдс сказать сложно, т.к. в основном решение о повышениях предлагает директор ресторана и его помощники. Обычно, решения происходят по субъективным признакам, не всегда основным показателем, который является высокий уровень исполнения обязанностей в выполняемой работе. По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Чтобы стать на ступеньку выше недостаточно только решения директора о повышении. Кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями.

Но не все так позитивно. Повышение в должности это очень хорошо, но при этом увеличивается в разы ответственность, а заработная плата становится больше на 10-15%. Кроме этого, менеджера, по условиям трудового договора, могут перевести в любой ресторан, который часто оказывается вдалеке от дома. Да и молодых менеджеров, пытающихся доказать кому-то что-то, может охватить звездная болезнь, т.к. для большинства из них опыт руководства подчиненными является первым, поэтому часть карьеристов теряет многих хороших коллег с кем начинал свой трудовой путь за прилавком и заправочным столом.

Кроме написанного выше, одним из недостатков системы работы в Макдоналдс на руководящих должностях является нестабильное положение в компании. Менеджера любого звена, как и простого сотрудника, могут уволить не задумываясь за какие-либо незначительные нарушения стандартов, будь у человека стаж работы более 10 лет в компании.

Обратная сторона всех повышений – понижение, оно происходит менее часто. В случае с повышение, если человек работал на него несколько месяцев, то понизить могут за одно несоблюдение стандартов: ротация таймеров для продукции или ее большое списание.

6. Программа Менеджер- Стажер

Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах Макдоналдс, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии Макдональдс, начиная от члена бригады ресторана и в итоге лет через 5-7 став директором какого-то ресторана.

Какие требования выдвигает компания для кандидатов программы Менеджер-Стажер:

Человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который уже имеет неполное высшее образование.

Полная рабочая неделя (40 часов).

Активная жизненная позиция, высокие коммуникативные способности, лидерские качества.

Умение работать в команде, быть открытым для постоянного обучения и саморазвития.

Хорошее знание английского языка.

Если потенциальный кандидат подходит по всем вышеперечисленным требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной программы. Если будет принято положительное решение по кандидатуре, то к Менеджеру-стажеру будет прикреплен персональный наставник и обучение по программе будет проходить в одном из ресторанов Москвы. За время обучения кандидат на должность второго ассистента ресторана получит теоретические и практические знания в области:

Политика и стандарты компании Мадональдс

Умение правильно использовать производственное оборудование

Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора

Навыки мотивации и управления персоналом в качестве менеджера

Навыки общения с посетителями ресторанов и решение их проблем

Основы трудового законодательства и предлагаемые социальные льготы работникам ресторанов

Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для подчиненных

Программа Менеджер-Стажер имеет несколько ступеней, переход с одной на более высокую ступень осуществляется по средствам прохождения тестов и классов, по результатам которых принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы. Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за время прохождения программы и дальше его карьерный рост в ресторане идет на равне с людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится простым сотрудником ресторана. По окончании программы на основании всех ранее пройденных классов и тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности кандидата и принимается решение о присвоении ему должности второго ассистента ресторана Макдоналдс.

7. Обманывают ли работники посетителей

Все больше и больше посетителей ресторанов Макдональдс считают, что их обманывают работники, преследуя какие-то свои цели, не доложив какой-то вид продукции в бумажный пакет с заказом. Особенно сильно распространено мнение об обмане среди людей, заказывающих еду через систему мак-авто, которые оказываются неприятно удивленными, отъехав от ресторана и открыв пакет со своим заказом. В пакете может не быть соуса или сандвича, хотя, по чеку он пробит, но в реальности отсутствует. Мало кто захочет вернуться в ресторан, устроить скандал из-за отсутствия кетчупа или гамбургера. Поэтому обида у посетителей на обслуживание в ресторанах Макдоналдс остается и повышается недоверие ко всем работникам и компании в целом.

Если разобраться в этой проблеме более детально, то обманывать посетителей ресторанов, пришедших перекусить, работникам смысла нет, т.к. количество продукции не подлежит тотальному учету и пытаться таким образом уменьшить потери ранее списанных продуктов не имеет смысла. Так же, если работник не доложил в заказ сандвич, но пробил его по кассовому терминалу, то его стоимость и деньги уже учтены кассовым аппаратом и забрать себе эти деньги работник не сможет, т.к. при пересчете его заработка за смену будет обнаружена недостача, которая будет отражена в его файле в качестве замечания по кассовой политике ресторана. Основной причиной, по которой отсутствуют заказанные наименования является невнимательность работников или недостаток умений и опыта быстро и правильно собрать заказ. В ресторанах работа очень интенсивная и иногда голова от нее идет кругом, т.к. трудовых кадров не хватает, то работникам приходится выполнять дополнительные действия, из-за которых только лишь увеличивается рассеянность и уменьшается качество обслуживания.

8. Как утроена работа внутри

Если незнакомый человек окажется внутри рабочих помещений ресторана Макдоналдс, то понять процесс работы ему будет очень сложно из-за специфической манеры общения и труда сотрудников ресторана. Макдональдс - конвейер, в котором каждый работник выполняет строго отведенную ему функцию, из-за чего удовлетворение посетителей происходит за несколько десятков секунд. Попытаюсь разложить работу конвейера по 100% удовлетворению посетителей по рабочим позициям, на которых трудятся работники и менеджеры.

Работники касс или прилавка занимаются приветствием с посетителем, приемом, сбором, выдачей и оплатой за заказ, а так же прощанием с клиентом.

К кассирам может быть прикреплен второй номер или сборщик заказа, который не участвует в его приеме и расчетах с посетителем, а только собирает нужные наименования в правильной последовательности. Когда-то вторых номера было два: один собирал горячее (сандвичи, картошку, пирожки), а другой напитки и мороженное.

К прилавку прикреплена станция картошки, на которой происходит приготовление и фасовка картофеля фри и по-деревенски. Все кассиры и вторые номера обучены работе на этой станции, поэтому ответственный человек на этой позиции появляется только в момент самого большого притока посетителей, пришедших перекусить в ресторан.

У работников кухни все более сложно из-за большего числа рабочих позиций. Так существует станция для приготовления гамбургеров, чизбургеров и биг маков, именуемая станцией Рексов-Маков, станция Большого мяса, на ней происходит приготовление более сложных сандвичей (роялов, макчикенов, биг тейсти и т.д.) и станция Фритюра, на которой готовятся куриные и рыбные котлеты, наггетсы, а так же пирожки. Станция Рексов-Маков и Большого мяса оснащена тостером, заправочным столом и грилем для мяса. В случаях интенсива (большого притока посетителей в ресторан) на станции для приготовления гамов, чизов и маков может появиться 3 работника: 1 на тостер, 1 на заправку, 1 на гриль, на Фритюр и Большое Мясо по 2 человека, чтобы ускорить процесс приготовления продукции.

Командует работой кухни – кликун – человек, который стоит за железным агрегатом с готовыми сандвичами (бин) и ведет учет имеющейся продукции и той, что будет заказана. Он упаковывает уже готовые сандвичи и сообщает кассирам о процессе приготовления наименований в случае их отсутствия. Кликун является менеджером кухни.

Автораздача или Мак-Авто занимается обслуживанием посетителей на автомобилях. Включает в себя: окно для приема заказа, окно для оплаты за заказ и окно для сбора и выдачи продукции. В зависимости от количества машин работников на Мак-Авто может быть от 2 до 5. По 1 работнику на прием и оплату заказа и 3 на его сбор и выдачу.

Чтобы в ресторанах был бесперебойный процесс приготовления продукции, есть работники склада или Доставки, которые следят за процессом уменьшения различных видов наименований и время от времени пополняют заканчивающиеся виды.

Работники зала занимаются уборкой служебных и общего пользования помещений (зал, улица), а так же раздачей маленьким детям небольших сувениров с символикой макдоналдс. Хозяйки зала занимаются проведением детских праздников, а так же, в некоторых случаях, выполняют роль менеджера.

9. Почему мало желающих работать в этой сфере

Со стороны может показаться, что в ресторанах Макдоналдс работает огромное количество людей на всех возможных позициях, но при этом обслуживающий персонал не справляется с притоком посетителей, которые хотят весело и вкусно провести время за чашечкой кофе капучино или биг тейсти. Почему же все так сложно?

Сейчас в компании просто огромный дефицит в трудовых кадрах и резервах, т.к. в Москве альтернативной работы для студентов с плавающим графиком много из-за чего есть возможность выбора. Очень немного студентов выбирают Макдональдс как первую работу, хотя, на мой взгляд, как первая работа макдоналдс очень даже выигрывает по сравнению с менее динамичной и более однообразной.

Когда-то во времена образования в России сети ресторанов в Макдоналдс было очень почетно и завидно работать. В них набирались на работу только совершеннолетние студенты хороших московских вузов, а вот сейчас этого нет: берут почти всех, кто хочет устроиться на работу. В наши дни из-за того, что престиж работы в компании упал до уровня плинтуса - многое ребята выбирают только лишь бы не Макдональдс, считая, что работа в компании - это мытье полов и возгласы о свободной кассе. Даже если человек устроится на работу, но за первые 2 недели ему что-то не понравится в трудовом процессе, то, скорее всего, он уйдет, зная, что эта работа у него только первая, особо не задумываясь о будущем. К примеру, из 20 человек, подписавших в один день трудовые контракты, к концу года останется 3-4 человека. Текучка кадров в компании очень большая.

Обращает внимание на то, сколько много появилось рекламы по телевизору, в газетах, на радио, в интернете направленной на привлечения новых сотрудников в рестораны, вместо рекламы стартующих акций или новых видов сандвичей, сколько висит объявлений для трудоустройства в самих ресторанах. Это показывает, что компания испытывает существенную нехватку в молодых кадрах, будущих работников и менеджерах, но все равно необходимого притока нет. Конечно, компания как-то пытается закрыть проблемные рестораны привлечение сотрудников из регионов или набором довольно взрослых людей для работы в Макдональдс, но это всего лишь небольшая часть от нужного количества, которое необходимо для 100% удовлетворения посетителей, приходящих поесть в рестораны.

Может показаться забавно, но рядовые сотрудники без опыта работы и образования могут вполне реально зарабатывать около 15-20 тысяч рублей в месяц за 160 рабочих часов. Кроме это имеется много различных бонусов, дополнений, бесплатных обедов, возможностей как для хорошего совмещения работы с учебой, так и возможностей в плане карьерного роста, так же имеются премии за переработки положенных часов. На мой взгляд, деньги вполне хорошие для молодого человека, но даже самая главная цель в каждом рабочем процессе - денежный доход не может оказать какого-то существенного влияния на желание пойти трудиться в известной на весь мир компании, а все потому, что репутации работы очень невысока.

10. Почему идут работать в ресторан

Для молодого человека, начинающего свой трудовой путь без высшего образования или специальности сложно найти серьезную работу в наше время. Поэтому, как первая работа для получения трудового стажа и опыта, ресторан Макдональдс вполне подходит.

Работу можно легко совмещать с учебой, выбирать свободные часы труда, не мешая при этом получению основного образования или специальности. А если Вы особенно хорошо совмещаете эти 2 фактора в своей жизни, то компания за успешную учебу и хорошую работу дает денежную премию около 15 тысяч рублей за полгода.

Близость от дома до работы - тоже один из немаловажных факторов в выборе первого места работы. Это позволяет сделать более гибким график рабочих смен и сэкономить время на транспорте.

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно будет общаться не только во время смены.

Возможность быстрого карьерного роста хоть и не многими воспринимается как решающий фактор, но все же имеет место быть в дальнейшем. Часть отличившихся в своих трудовых показателях новых сотрудников вполне реально через 4-6 месяцев станет инструкторами, а через год уже могут руководить сотрудниками в лице менеджеров различных уровней. Это позволит получить более обширное представление о работе и возможность получить более серьезную работу в дальнейшем вне компании Макдоналдс.

Бесплатные обеды – далеко не в каждой компании существует подобная практика кормить своих сотрудников, что дает весомое преимущество в выборе работы.

Бесплатное обучение и форма – не знаю насколько этот фактор важен для начинающих работников, но есть небольшие фирмы, которые берут денег с новых людей, чтобы по окончанию процесса обучения они не ушли из этих фирм, в Макдональдс все бесплатно.

Социальная защищенность позволит Вам иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику – замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.

Оплата за труд довольна адекватна для людей, у которых почти отсутствует трудовой стаж, и чем хороша работа в Макдоналдс тем, что все часы работника, все минуты, отработанные в ресторане, будут учтены при выплате заработной платы, т.к. работники трудятся по карточке, учитывающей рабочее время. Зарплата для всех сотрудников Макдональдс индексируется примерно на годовой уровень инфляции по стране, кроме этого существует внутренняя аттестация для каждого работника индивидуально.

Но если на самом деле, то большая часть из тех, кто идет устраиваться в рестораны, обычно не ищут ничего лучше, потому что знают, что попасть на работу в Макдоналдс проще, чем куда-либо из-за большой нехватки персонала.

11. Требования к работающим девушкам

Среди посетителей ресторанов бытует мнение, что в Макдоналдс работают одни несимпатичные девушки. Есть один аспект во внешнем виде каждой из работниц ресторана, который делает ее непривлекательной в глазах сторонних людей. Название этому аспекту - рабочая форма.

Немного истории о создании компании Макдональдс. На момент своего развития в 50-х и до годов 70-х в ресторанах работали только мужчины, но США это не Россия и феминистки (любительницы таскать шпалы и поднимать штангу) хотели равных прав для себя и возможность трудоустраиваться на работу в рестораны, в то время как руководители Макдоналдс были против. По их мнению, это наличие женщин-работниц сильно отвлекало бы мужчин от работы и женщины могли бы выполнять далеко не весь объем работы, который требовался от работников-мужчин. В итоге законодательство США принудило брать женщин на работу в рестораны. Но и здесь руководители компании придумали способ, как уменьшить половые отличия между работниками, принудив женщин одевать туже самую мужскую форму, которая не подчеркивала их достоинств и меньше отвлекала от работы. С тех пор традиция сохранилась и по сей день.

В наши дни, кроме того, что униформа (штаны, рубашка, козырек) явно не красят девушек, работающих в Макдональдс, есть еще свои специфические стандарты внешнего вида, которым должна отвечать каждая работница. Так во время рабочей смены запрещено:

Носить распущенные волосы

Длинные или накрашенные ногти

Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж

Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)

Пользоваться стойкими духами

Все, кто не соблюдают подобные правила, получают устные предупреждения, а потом и записи в файл, если записей по нестандартному внешнему виду будет 4 и более, то это уже повод к увольнению, поэтому девушкам приходится выбирать между своей привлекательностью и настоящим местом работы.

Подобный комплекс мер по должному внешнему виду уменьшает всякое влечение посетителей ресторанов к работницам в полосатых рубашках из-за чего и бытует мнение, что в Макдональдс работают одни некрасивые девушки.

12. Карьерный рост

Макдоналдс, как и любая организация, имеет свою иерархию или карьерную лестницу. Каждый пришедший работник получает начальную должность и становится крушником, но не от слова Крушить, а от английского слова crew. Но и среди крушников бывают различные их виды. Так, работник, который находится на испытательном сроке (2 месяца), получает прозвище Желтый из-за цвета значка, который выдаются сотруднику на первые 2 месяца работы и подвергается различным приколам со стороны более опытных сотрудников, некая дедовщина. После того, как пройдет испытательный срок и с работником будет заключен новый контракт, он в торжественной обстановке получит свой белый значок взамен желтому и станет полноправным членом большой семьи клоуна Роналда.

После того, как работник проявит свои профессиональные качества на тех или иных позициях и приглянется вышестоящему руководству ресторана, его выдвинут на повышение на должность инструктора. Если потенциальный инструктор сдаст определенный тест на профессиональную пригодность в этой должности, то получит новую рубашку взамен клетчатой и сможет обучать новых желтых сотрудников работе на тех или иных позициях до того момента пока его новые навыки в общении с молодыми сотрудниками вновь не оценит вышестоящее руководство и наш cr-tr будет выдвинут на должность mng или менеджера.

Успешно пройдя новый тест на новую должность, наш инструктор лишится головного убора в виде козырька и получит рубашку синего цвета. С этих пор его станут называть гордым и почетным словом Менеджер, а должность в которой он будет работать, станет swit-mng – что-то вроде менеджер начального уровня, который будет контролировать работу крушников и инструкторов, мотивируя их работать на 100% для полного удовлетворения потребностей любимых посетителей.

Как Вы уже догадались, нашему младшему менеджеру вновь нужно будет проявить себя активной работой управления кадрами для получения новой приставки к слову менеджер и увеличению заработной платы, а именно, он станет swing-mng, не путать со свиньями или свингерами. К ним на работе наш менеджер не имеет никакого отношения, а вот за пределами ресторана кто знает, но это к нашей теме не относится. Работа swing-mng заключается в том же самом, что и у начальных менеджеров, только теперь спроса будет больше.

Через какое-то время за выслугу лет или хорошее отношение к общему делу управления кадрами и удовлетворения посетителей наш swing станет менеджером treni, или как-то так, получив возможность быть старшим на смене в отсутствие вышестоящих менеджеров в ресторане и получит фиксированный оклад взамен учета рабочего времени по хронокарте. Должность является переходной, и через какое-то время наш карьерист, уже прибавивший в годах, станет Вторым, а потом, возможно, и Первым помощником директора ресторана, так называемым ассистентом (1, 2 ass). Не знаю почему себя ассистенты так гордо коротко именуют, но, возможно, что за годы движения по карьерной лестнице их ass из нормального превращается во что-то большее, что не выделить это гордым обозначением невозможно из-за больших амбиций.

Когда наш асс устанет быть вторым, а потом и первым помощником, проявив себя в глазах руководства центрального офиса компании, его сделают директором ресторана, который будет хозяйничать и рулить всеми делами в своем отдельном мирке под название ресторан Макдональдс, набирая новые трудовые кадры в лице желтых сотрудников.

13. Рабочие позиции

В ресторанах Макдональдс существует несколько позиций, на которые могут быть обучены работники: зал, кухня, прилавок и доставка. На многое в выборе Вашего первого места непосредственной работы будет влиять возраст и график труда.

Если Вы не достигли 18-летнего возраста, то получить первое обучение на прилавке почти невозможно, т.к. только совершеннолетние работники по стандартам компании могут быть обучены на кассе. Но в настоящее время из-за нехватки кадров обучают и 17-летних ребят. Работать на прилавке довольно ответственно из-за того, что нужно отвечаешь за деньги и психологически трудно, т.к. общаешься с посетителями, которые не всегда дружелюбно настроены по отношению к работнику, который их обслуживает.

Если Вы не достигли совершеннолетия, но Ваш график работы имеет широкие возможности для ресторана (с утра до вечера), то Вас обучат работе на кухне или помощников кассира (2 номером). Работа на кухне довольно напряженная физически по сравнению с работой на прилавке, особенно в тот момент, когда в ресторан приходит поесть много людей. Второй номер работает на прилавке и только собирает заказы посетителей, не принимая участия в расчетах.

Если Вам лет 16, и Ваши временные возможности очень узкие для длительных смен в ресторане, то Ваша позиция, скорее всего, будет Зал. Вам нужно будет убирать за посетителями подносы, мыть полы в туалете и помещениях ресторана. Работа довольная скучная, т.к. пообщаться с кем-то у Вас не будет особых возможностей, да и посетители будут к Вам относиться как к официанту, время от времени прося Вас выполнить какие-то свои просьбы. Возможно Ваше обучение в качестве второго номера - помощника кассира или работника станции Картошка, который будет жарить и фасовать картофель.

В доставку (пополнение запасов продуктов для бесперебойной работы ресторана) берут крепких ребят, у которых рабочий график утро-день или день-вечер. Кроме этого Вы получите базовые знания для работы на одной из позиций, скорее всего кухня, чтобы в случае отсутствия работы или большого притока посетителей перевезти Вас на нужную позицию.

Через какое-то время, после того как Вы хорошо обучитесь на той или иной позиции, Вас могут обучить на новые позиции: автораздача, манирум, хозяйка зала.

Автораздача – обслуживание посетителей на автомобилях. Обычно на автораздаче работают самые быстрые работники ресторана, т.к. эта позиция имеет приоритет в обслуживании по сравнению с прилавком. Все тоже самое, что и работа на кассе, но есть свои нюансы, за которые отвечает каждый отдельный работник: прием заказа, оплата за заказ, сбор заказа или выдача заказа. .

Манирум (money room) на эту позицию обучают в основном девушек, которые занимаются учетом заработанных денег в ресторане, подсчитывая заработки кассиров на прилавке или автораздаче.

Хозяйкой или хозяином зала может стать любой желающий, который хочет контролировать работу сотрудником зала и проводить детские праздники (дни рождения).

На все позиции Вы будете обучены инструктором, который даст Вам базовые теоретические и практические знания для работы на этой позиции.

III . Выводы и предложения

После того как я ознакомилась с кадровой политикой ресторана Макдональдс. Я могу сделать свои выводы. Читая данные статьи, которые были опубликованы в книге «Правда о Макдональдсе», меня достаточно заинтересовала их политика. Она отличается от кадровой политики других предприятий общественного питания. Для нее характера достаточно креативная форма: новые методы, подходы. Порой, казалось бы, абсурдные вещи находят всему свое объяснение. Но всегда можно найти минусы и недостатки. На мой взгляд, пытаться делать карьеру в ресторанах компании Макдональдс довольно сложно, так заработная плата директора ресторана составляет 70-80 тысяч рублей в месяц, а уровень ответственности за огромное количество сотрудников колоссальный. Работая в ресторане в качестве менеджера, не всегда удается добиться постоянства, т.к. повод к увольнению может быть найден в любой момент, за незначительное несоблюдение стандартов, работы предприятий быстрого питания. Всю программу пройти довольно непросто, т.к. кандидат получает очень много различной информации, как теоретической, так и практической. Рабочий день около 10-12 часов после прохождения первых ступеней. Многих кандидатов снимают в процессе прохождения программы из-за высоких стандартов, которые требуются от кандидата. Не оправдывает себя и реклама. Обещая золотые горы, в действительности наивная молодежь не получает таких сумм. Что говорить о гибком графике. Да он присутствует и допускается.Но в реальной жизни все не так. Поговорив с работниками данного заведения. Я узнала - когда приходишь на собеседование. На вопрос: «укажите, сколько часов вы можете работать» Лучше отвечать от 8 и более. Тех, кто указывает меньше - просто отсеивают. Конечно, сложно составить график. Если каждый человек будет просить, так как ему удобно, работая всего час или два в день. Это привет к тому, что образуется огромный штат сотрудников. А большое количество не только трудно контролировать, но и всех, нужно обучить, провести лекции, ввести в курс дела. Это просто займет кучу лишнего времени, начнет возникать путаница с заменами. Читая ответы работников на вопросы о их мнение по поводу ресторана (на форуме Макдональдса), высказывают массу недовольств по этому поводу. Я считаю, что кадровая политика поставила себя правильно. Совмещать работу и учёбу достаточно трудно, вас могут попросить выйти раньше, или неожиданно заменить. В данном случаи, свободный график не находит практического применения в этой сфере. Нужно набирать персонал, который учиться на заочном отделении. Или разделить график на смены. Например, с 9:00- 13:00 и с 13:00- 18:00. Таким образом, желающие устроиться смогут точно определить рамки своих возможностей и выбрать наиболее подходящую для них смену. Текучесть кадров возникает как раз из-за того, что происходит сбой в расписании смен, это начинает мешать учёбе, создает неудобства, да и зарплата гораздо ниже, чем обещали в самом начале. Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Коллектив в Макдональдс еще где-то будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из Вашего ящика в раздевалке Иногда кто-то из работников в коллективе может оказаться осведомителем директора или его помощников.

Мне очень понравился момент- сплочение коллектива. Администрация делает практически все для этого (корпоративные вечера, выезд на природу, проведение праздников, мероприятий). Но минус в том, что это хорошо когда коллектив постоянный. А в данном случаи- слишком большая текучесть кадров. Нет смысла затрачивать средства, время и силы. Как не заманивай, никто не будет там работать продолжительное время, если только малая доля 5% от общей численности. Это связано с тем, что все работники лица от 16-23 лет. Туда идут уже с мыслью, что это все временно. Каждый молодой человек имеет желание и потенциал достичь большего. А данная сфера деятельности не представляет большого интереса. Да и не один взрослый человек, не захочет бегать, мыть полы, кричать –«касса свободна» - это выглядит глупо. Но у Макдональдса нет другого выбора, их контингент работающих не измениться. Посетители ресторана зачастую жалуются на грубое обращение сотрудников. Подбор не достаточно качественный: огромный поток посетитель, большая нагрузка на нервную систему. Молодой организм не способен вынести это все. При подборе необходимо обращать внимание на психологическую устойчивость к нервным стрессам, выдержанность. Нужно стараться принимать на работу более спокойных, уравновешенных. Конечно, вероятность мала. Но если мы видим что человек вспыльчив и нетерпим - нет смыла принимать на такую должность.

Молодежь жалуется на тот момент, что в свободное время приходиться убирать со столов, мыть полы. На данном этапе психологического возраста- это воспринимается как унижение, принижение своих качеств. Очень часто многие просто обижаются и бросают работу. С этой целью - нужно принимать отдельный персонал, на уборку помещений которого это не смущает и он готов заниматься и наводить чистоту. Либо устанавливать график дежурств, так работники будут чувствовать себя на равных. И не возникнет мыслей: « я мыл сегодня полы 4 раза, а он лишь протер столы». Существует норма выполнения плана: кто- то успевает сделать свою работу за полчаса, а другой за час. Возникает вопрос: «почему я должен заниматься уборкой, если я и так сделал свою работу, а другой просто стоит и засыпает».

Все это мышление еще не зрелого человека. Учитывая это и необходимо сделать график уборки. Работа в данной сфере очень подвижная, быстрая и постоянно на ногах. Любой даже самый привыкший человек, устает. Ему просто необходимо иногда иметь перерыв. Снять стресс, посидеть. А политика ресторана запрещает находиться без дела. Необходимо постоянно чем- то заниматься. Это не возможно за 8 часов работы ни разу не присесть. Я разговаривала с работниками- они очень сильно устают. К концу дня болят ноги, спина. Необходимо смягчить немного требования.Положительным стимулированием являются различные премии, бесплатные обеды накопление балов. У любого работника появляется стимул сменить значок с желтого на белый, ощутить карьерный рост, пусть и не весьма значителен. В целом, кадровая политика на мой взгляд, построена грамотно. И многие другие предприятия могли бы брать с неё пример. Существуют недочеты, о которых я говорила выше. Но думаю, что они не несут большое отрицательное влияние. Самая главная проблема- это текучесть кадров. Но она будет всегда. Единственным способом ее сокращения- я вижу в разделении дня на смены.

Заключение

В данной курсовой работе я рассмотрела понятия и состояние каровой политики, на данный момент. Хочу отметить, что именно кадровая политика является залогом успеха. Все работающие сотрудники - это лицо вашего предприятия общественного питания. Конечно, кадровая политика общепита отличается от других сфер деятельности. Она имеет свое направление и свои цели. Главное лицо, которое приносит успех- это шеф повар. Посетители всегда хотят вкусно поесть. Качественно приготовленная пища, оригинальность, это момент, на который обращают внимание в первую очередь. Клиента можно заманить красивым дизайном, но если ему не предеться по вкусу ваша еда. Он никогда не вернется к вам во второй раз.

Официант - самая сложная работа, с точки зрения психологического аспекта. Ему необходимо уметь держать спокойствие, всегда улыбаться, сглаживать конфликтные ситуации.

На данный момент всех волнует отсутствие хороших специалистов, большая текучесть кадров. В условиях кризиса положение резко ухудшилось. Самая низкая заработная плата у официантов, желающих идти на эту должность становиться все меньше и меньше.

В последнее время стал организовываться специальные дополнительные курсы, от ресторанов. Различные школы. Многие предприятия подают заявки на студентов, которые скоро закончат свою специальность.

Проблема в том, что студентов достаточно, но нет хорошей практики. Если они ее и получают то не всегда на том уровне, который требуется.

Во второй главе я проанализировала кадровую политику ресторана Макдональдс. Дала оценку и описала общее состояние.

Кадровая политика постоянно совершенствуется, меняется. Она набирает свои обороты, потому что возникает жесткая конкуренция между предприятиями общественно питания. Для того что бы устоять и не потерять свои позиции. Предприятие должно усовершенствовать свои слабые стороны, в том числе и кадровую политику

Кадровая политика состоит в подборе и сохранении требуемого...

«Макдоналдс» - крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся в 1990 году на Пушкинской площади в городе Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 году, завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном - старшим председателем правления компании «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед», старшим председателем компании «Макдоналдс» в России и председателем совета директоров ЗАО «Москва-Макдоналдс».

В настоящее время рестораны «Макдоналдс» открыты в таких российских городах, как Москва, Мытищи, Реутов, Люберцы, Одинцово, Троицк, Дмитров, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Сергиев Посад и другие всего работают 213 ресторанов. Рестораны «Макдоналдс» развиваются как отдельно стоящие предприятия в оживлённых местах и на больших магистралях города, а также на фуд-кортах в торговых центрах. Ежедневно рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 600 000 посетителей.

В среднем за месяц рестораны продают:

2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порций картофеля-фри;

1 100 000 молочных коктейлей;

1 150 000 сандвичей Биг Мактм;

950 000 пирожков.

На сегодняшний день в компании «Макдоналдс» в России работают более 17000 человек.

Для приготовления всех блюд используются продукты только высшего качества, отвечающие всем стандартам «Макдоналдс». На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции. В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов США в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве, - «Маккомплекс». «Маккомплекс» расположен в одном из московских районов, Солнцево. Из него ведутся поставки необходимых продуктов во все рестораны компании «Макдоналдс» в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных п/ф и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 14 лет своей работы «Маккомплекс» внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Начиная с 1989 года «Макдоналдс» делился своими знаниями в области технологии и деловых отношений с представителями всех стран СНГ. Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.). На «Маккомплексе» осуществляется жесткий контроль за переработкой продукции в соответствии со строгими требованиями и стандартами "Макдоналдс". Компания «Макдоналдс» ставит перед собой одну цель - полностью удовлетворить потребности посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием.

Мотивация персонала в Макдоналдсе

Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, то есть она не может существовать без людей, а как следствие из этого - что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей.

Поэтому поскольку успех компании Макдоналдс зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников, руководство пытаясь удовлетворить потребности работников, использует следующую мотивационную политику. Во-первых, поскольку для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо организации. Она предлагает для своих работников гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях. Во-вторых, компания готова тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы. И в-третьих, предлагает различные премии и бонусы, которые выплачиваются за переработку месячной нормы рабочего времени, бесплатные обеды, новый дизайн старой уже непривлекательной униформы. Также возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за текучести кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники.

Также для привлечения новых сотрудников компания использует рекламу о том, что можно прилично заработать за некоторый промежуток времени. Одной из гениальных идей привлечения кадров, которая была использована ресторанами Макдоналдс в 2008 году это раздача календариков, на обратной стороне которых красовалось предложение о работе в компании.

На сегодняшний день McDonalds можно назвать феноменом, легендарной компанией, которая известна большей части жителей нашей планета. Практически в каждой развитой стране, в каждом крупном городе есть представительство данной компании.
Данная сеть быстрого питания является тем идолом, на который равняются десятки, а то и сотни последователей по всему миру. Мы можем бесконечно ругать McDonalds за некачественную еду, которая очень вредит здоровью, за неудобный интерьер и вечную толкотню на кассах, за шаблонность интерьера и искусственные улыбки работников, но чего не отнять – так это умения развиваться, ставить перед собой высокие цели и без особых проблем достигать их.

Статья в тему:

Уверен, что каждый из вас, кто читает данную статью, хоть раз заходил в McDonalds, а если и не заходил, то 100% слышал о данном фастфуде. Ежегодно в мире появляются различные фастфуды, которые пытаются скопировать стиль, меню, название, обслуживание как в McDonalds , но ни один из известных мне брендов даже и близко не подошел к результатам Мака. Это удивительно, и сегодня мы предлагаем Вам 9 секретов успеха McDonalds, которые позволили данной компании занимать лидирующие позиции в мире не первый десяток лет.

McDonalds: 9 секретов успеха мирового лидера

1. Мимо тяжело пройти
Согласно последних исследований, более 70% людей посещают McDonalds спонтанно, и, как правило, предварительно не планируют есть именно в этом месте. Учитывая данный исследования, руководство компании разработало стратегически важную линию – все заведения располагаются только в очень людных местах, там где большое скопление гуляющего народа. Очень часто «маки» можно встретить возле крупных университетах, при выходе из станций метро, на перекрестках больших дорог, возле развлекательных центов. Немного понаблюдав, вы сможете заметить, что куда б вы не пошли гулять, где б не было крупное скопление людей, обязательно где-то рядом есть McDonalds.
Я некоторое время жил в Киеве, и могу сказать, что McDonalds есть практически везде, куда б я не поехал вечером отдыхать с друзьями, везде были «маки». И только сейчас, когда пишу эти строки и более детально анализирую ситуацию, начинаю понимать насколько удачное они имеют расположение. Кстати, стоит отметить, что самый популярный McDonalds на территории СНГ в 2012 году был именно тот, который расположен на центральном железнодорожном вокзале Киева. В любую погоду, в любое время суток там вечные очереди в кассах и очень тяжело найти свободное место чтоб присесть и отдохнуть.

2. Антикастинг
Вы никогда не замечали, что все работники в McDonalds схожи. На кассе вы вряд ли встретите очень красивую и привлекательную девушку. А все почему? Политика компании основывается на так званном «антикастинге». Девушек выбирают таким образом, чтоб они не привлекали внимание клиента, точнее сказать, чтоб своим видом они не отвлекали потенциального покупателя от меню. Выбрал еду, купил, ушел, подошел следующий. Клиент должен разглядывать БигМаки, а не симпатичную кассиршу. Всем девушкам работающим в McDonalds запрещено ярко краситься, делать маникюр, пользоваться на работе духами, использовать украшения (в том числе кольца и сережки).
Стоит отметить, что такая политика компании направлена не только на посетителей. До 70-х годов в McDonalds работали исключительно парни, но движение феминисток в США внесло свои коррективы в рабочий процесс этого мирового гиганта. Девушки добились равноправия, и обязали руководство McDonalds разрешить им на равных работать с парнями.

Статья в тему:

Данное требование очень ошарашило боссов McDonalds, ведь их стратегия, их план развития компании мог пойти прахом. Девушка на рабочем месте несомненно будет отвлекать парней, качество производства упадет, а не дай бог еще какие-то интрижки и любовные романы. Все это явно не нравилось руководству McDonalds, и тогда они принимают решение не нанимать красивых девушек, а тех, что прошли «антикастинг» одеть в мужскую одежку, которая исказить все прелести женской фигуры.
Через некоторое время, когда посетители уже привыкли к сотрудницам-женщинам, руководство начало замечать, что в ресторанах появилось больше семей, и женщины в этих семьях были очень довольны, что мужья не пялятся на симпатичных официанток, как это бывает в других местах. Неожиданно обретенный бонус в виде лояльности женщин стал веским доводом для сохранения традиции скрывания женской красоты.

3. Полюби ее ребенка, и она полюбит тебя
В McDonalds уже давно успели понять, что не родители приводят к ним своих детей, а наоборот, дети ведут в «мак» родителей. Зачастую ребенку бывает очень тяжело отказать, особенно когда родители много времени проводят на работе и не уделяют должного внимания своему чаду.
В McDonalds система, направленная на работу с детьми, продуманна до каждой мелочи: специальные игровые площадки с горками, детское меню и игрушки, проведение дней рождения по лояльным ценам, маленькие бонусы и подарки в виде шариков для тех малышей, которые стоят в очереди вместе со своими родителями, изобилие внимания и невероятная терпимость со стороны персонала фастфуда. Все это направленно как на ребенка, так и на его мать, ведь закон гласит: «хочешь чтоб она полюбила тебя, полюби ее ребенка».
И самая гениальная вещь направленная на работу с детьми – это Хеппи Мил. Помимо стандартного набора еды, туда кладут еще и игрушку. Как правило, игрушки выпускаются сериями, и если ребенку понравилась одна, то есть большая доля вероятности, что он попросит у родителей сходить еще не раз в McDonalds для того, чтоб собрать всю коллекцию.
Кстати, недавно были проведены исследования, результаты которых показали, что вымышленный персонаж Рональд Макдональд уступает по популярности только Санта-Клаусу.

4. Кладите больше «по умолчанию»
Стандарты компании четко закрепляют правило, что если клиент не назвал размер порции, которую он желает заказать, то ему кладут самую большую. Во-первых, это экономит время. Заказ должен быть принят за 60 секунд, а если кассир начнет расспрашивать, выведывать что и как хочет посетитель, то очередь увеличится и будет негодование. Во-вторых, большая порция и стоит дороже, а значит McDonalds получает большую выгоду.
Также посетителю обязательно предложат взять какой-то дополнительный продукт – десерт, напиток, соус, что-то из еды. На корпоративном языке это называется «подсказка». Как правило, подсказка берется не с головы, а в нее входят те продукты, которые уже довольно долго лежат на «бине» и срок их реализации подходит к концу.
Еще один интересный факт – персонал McDonalds никогда не использует частицу «не», ведь это подсознательно может программировать покупателя на отрицание. Поэтому, в России очень часто пользуются заменителями типа «Возможно вы хотите попробовать?», или «Будете брать?»

5. Ценовая политика
Цены в McDonalds постоянно меняются, но это делается настолько ловко, что вы даже и не замечаете. Кстати, никогда не обращали внимание на то, что горячие напитки значительно дороже чем прохладительные? Спросите почему? Все просто. Ученые доказали, что употребления холодных напитков во время еды еще больше стимулирует аппетит. Поэтому, вся газировка подается очень холодной да еще и со льдом.
Также чай и кофе посетитель пьет гораздо дольше, а это лишнее время, которое в McDonalds тоже научились ценить и правильно использовать.

Статья в тему:

6. Долго не засиживаемся
McDonalds – это не кафе и не ресторан, а фастфуд. Посетители тут не должны долго задерживаться. Если посетитель задержится на долго, то для новых покупателей не хватит места, а это значит, что потеряется определенный процент выручки. Поэтому, основная цель – создать текучку и заставить посетителя как можно быстрее покинуть заведение. Для этого созданы все «условия». Никогда не обращали внимание на мебель в «маке»? Она не удобная, твердая, она не двигается. Расчет идет на то, что вы попросту поедите и уйдете, освободив место другим посетителям. Если же дать возможность человеку двигать стулья, столы, подстраивая их под себя, то он может остаться на долго (учитывая еще и бесплатный интернет), а это повлечет определенные убытки.

7. Ароматы и вкус
Уже сотни, а то и тысячи статей написаны о том, что в McDonalds используются искусственные усилители вкуса, а также специальные ароматизаторы, которые развеивают запах фастфуда на километры.
Все это делает их узнаваемыми, и если с закрытыми глазами попробовать десяток бургеров, то вы точно угадаете тот, который с McDonalds. Да и запах их еды очень тяжело перепутать с чем либо другим.

8. Дело привычки
Попробуйте угадать, как часто в McDonalds менялось меню и вкус предлагаемых продуктов? Если вы сказали, что практически никогда не менялось, то совершенно правы. Вкус бургера не изменялся с 1967 года, именно с того момента как он появился. Если человек идет в McDonalds, то он четко знает, что сегодня, завтра, через год или пять лет, он сможет отведать тот же вкусный Биг Мак, с тем же соусом и добавками. Тем самым McDonalds вырабатывает определенную привычку у своих посетителей, а также показывает, что является стабильной и надежной компанией.
Конечно, время от времени у них появляются новые меню, но, как правило, это либо сезонные предложения в виде летних салатов, либо же тематические недели, типа итальянских дней или морских деликатесов.

9. Библия McDonalds
Еще в конце 50-х годов, а точнее в 1958, появилась первая инструкция, названная в дальнейшем Библией McDonalds. В ней расписано все до малейших деталей. От температуры и времени прожарки котлеты до того, как должен себя вести любой сотрудник компании. В самом начале в библии было 75 страниц, сейчас же их около 800. Кстати, в данной инструкции расписано не только как должен вести себя сотрудник, а также есть рекомендации относительно поведения клиента, как вести себя в той или иной ситуации.
ККЧД и ККК - это два главных принципа работы всех McDonalds. Новички их записывают и заучивают наизусть, хором повторяя вслух, как молитву. За аббревиатурой ККЧД скрываются слова «культура, качество, чистота, доступность». За ККК соответственно «контакт, коопеpация, кооpдинация». Собственно, на этом и держится привлекательность McDonalds для общественности, пусть даже и подсознательная.
Заметьте, что кассир всегда улыбается, говорит очень приятным тоном. Хоть фразы и заезженные, шаблонные, но они очень грамотные и действуют на подсознание. Многие посетители McDonalds отмечают, что стараются дать требуемую кассиром сумму просто чтоб услышать: «Спасибо, что без сдачи». Многие другие сети быстрого питания переняли такую манеру общения, и даже компании, которые не имеют никакого отношения к еде, стараются учить своих сотрудников быть крайне вежливыми.

Рассказывает Татьяна Ясиновская — вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе.

Можно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, темпы роста были бы куда ниже достигнутых.

Сейчас около 60% руководителей департаментов у нас — люди, которые в свое время начинали работать на линейных должностях. И только оставшиеся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение довольно внушительное. Да, мы привлекаем специалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных преимуществ бизнеса.

Мифы о специфике

Часто можно услышать, что развитие персонала — сугубо «западная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфику. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой.

Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне применимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись».

В России же «голод» в части корпоративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для обучения и продвижения по карьерной лестнице.

Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие вещи казались невероятно новыми и прогрессивными. Мы никогда ни о чем подобном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые», свежие и неопытные в области построения карьеры… Пришли из разных вузов, с хорошим образованием, но без четкого понимания, как его применить на практике, — зато с огромным энтузиазмом!

Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьерный рост, выбирать свою линию поведения. Даже нынешние студенты начинают выстраивать личные долгосрочные стратегии. Они хотят не только учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознательно выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персоналом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса.

Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каждому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повышение, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех набрали на одинаковые должности. А прошло два-три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует.

Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, выросшие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению.

ЛЮДИ В ЛЮБОЙ СТРАНЕ МИРА ВЕРЯТ НЕ СТОЛЬКО СЛОВАМ, СКОЛЬКО ДЕЛАМ.

И когда всем очевидно, что освободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о которых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.

Налёт часов

Признаюсь, не так-то просто ответить коротко и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с развитыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководители в конкретной компании.

Принимая на работу сотрудника со стороны, необходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени человек , пришедший в новую для себя компанию, готов разделять ее фундаментальные ценности. К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в команде. А это не так-то просто.

Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают. Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из другой компании.

ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ РЕШИЛИ РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ КОМПАНИИ, НЕОБХОДИМО ВЫСТРОИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ СИСТЕМУ ПОДГОТОВКИ И ОБУЧЕНИЯ. ЕСЛИ ТАКОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ПРИНИМАЕТСЯ — ЗНАЧИТ, И НИКАКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НЕ ВОЗНИКНЕТ. ВОТ И ВСЯ «СПЕЦИФИКА»

Руководители, которые начинали как рядовые сотрудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолютное понимание и следование ценностям бизнеса.

Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вложения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два-три года — начав рядовым сотрудником. Это минимальный период, но подобные примеры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево.

Прежде всего — о сроках обучения.

Только на прослушивание профильных курсов нашего учебного центра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалификационный минимум, которым человек должен овладеть, чтобы достичь должности директора. Если же переводить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.

Вечные студенты

Другая особенность нашего подхода к развитию состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на любом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только поспевай. Вот мы и учимся. Все — от начинающего работника до руководителей департаментов и директоров ресторанов.

Между прочим, ускорение темпа жизни и формирование новых требований — вовсе не красивая метафора. Просто вспомните, какие требования предъявлялись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть внимательным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться!

Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я делаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить совсем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не ограничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом среднесрочной перспективы. Так удается увязать личные цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель.

Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более простые, но не менее важные для нас.

Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, отчитываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем, что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему. А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план.

Как минимум раз в год происходит обстоятельный личный разговор с руководителем. То есть с тем человеком, который непосредственно занимается развитием сотрудника. Эти разговоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оценить риски вложений компании в того или иного сотрудника. Это было бы слишком мелко для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск потерять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствуется, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту.

Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нормально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те навыки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стране, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о начале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6-9 месяцев работы серьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.

Операция «преемник»

Важный элемент системы обучения — наставничество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и общения с наставником.

Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами.

Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подготовить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и понятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде.

Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его заменить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращиваемых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости рекомендовать их на те должности, которые требуется «закрыть».

Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.

ДАЖЕ СОВСЕМ МОЛОДЫЕ РАБОТНИКИ В РОССИИ СЕГОДНЯ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ЗНАЮТ, ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ, К ЧЕМУ ИДУТ. НА ФОНЕ РОМАНТИЧЕСКОЙ И БЕЗЗАБОТНОЙ МОЛОДЕЖИ СССР ЭТИ МОЛОДЫЕ ЛЮДИ — РЕАЛИСТЫ И ПРАКТИКИ

При этом не следует воспринимать систему обучения и развития сотрудников (да и систему наставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы часто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в настоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предложить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих направлениях бизнеса.

Приведу пример: один из руководителей производственного отдела, очень успешный, постоянно добивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль.

Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России.

Таких историй у нас очень много, не буду и пытаться перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей.

А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его.

«Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR.

Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разразится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капитал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем капитал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.